Produkt nie żyje

www.instagram.com/pstohnij
Jedno z „P” marketingu ma poważne kłopoty, ponieważ jego idea przestaje być źródłem przewagi konkurencyjnej, czyli powodem dla którego ktoś wybiera jedno dobro zamiast drugiego. Mówiąc wprost: ludzie nie kupują produktów dla samych produktów. Co zatem robić, aby dalej móc je sprzedawać?

Na początek trzy dobre wiadomości:
1. załóżmy, że masz genialny pomysł;
2. udaje Ci się przekuć go w produkt;
3. rynek go kupuje, odnosisz sukces komercyjny.
Brzmi świetnie, prawda? Uważaj: tu właśnie zaczynają się Twoje kłopoty. Dlaczego? Czas na garść złych wiadomości…

Krótka historia innowacji
Perspektywa zysku to matka naśladownictwa. Przykład: pamiętasz ile czasu potrzebował Samsung, aby odpowiedzieć na iPada? Miesiąc, dwa, trzy? Lata pracy po to tylko, aby móc cieszyć się premią innowatora dosłownie przez chwilę – niejednokrotnie niewystarczającą, aby wyjść ponad poziom kosztów. Dodatkowo czas ten ciągle się skraca – na pewno słyszałeś o „pożyczanych z dumą” pomysłach, które gdy tylko pojawią się na Kickstarterze, trafiają do produkcji w chińskich fabrykach?

Nic tylko siąść i płakać, prawda? Niestety nawet najczystsza łza nie zmieni faktu, że za popytem podąża podaż. Sytuacja ma się jednak jeszcze gorzej niż może się wydawać…

Zauważyliśmy, że kiedy innowacja wchodzi na rynek i odnosi sukces, szybko pojawia się konkurencja. Zazwyczaj swoją ofertę wartości opiera na zasadzie tyle samo za mniej: „może nie byliśmy pierwsi, nie jesteśmy oryginalni, ale jesteśmy 40% tańsi”. Niewielu klientów może przejść obojętnie wobec takiej logiki. Wywołuje to wojnę cenową, która najpierw skutkuje optymalizacją procesu produkcji po to tylko, aby móc zaoferować lepsze warunki. W efekcie przychodzi moment, w którym oferta rynkowa jest wystandaryzowana, a kolejne innowacje produktowe nie stanowią wyróżnika w oczach klientów. Witaj w pułapce utowarowienia. Jak się z niej wyrwać?

Wartość poza produktem
Kiedy Benjamin Barber ogłosił w „Skonsumowanych” spełnienie największego marzenia marketingu, czyli oddzielenie się go od produktu, miało mieć to charakter wręcz złowieszczy – parafrazując: jak to – mamy kupować szwajcarskie zegarki, tylko dlatego, że są szwajcarskiej marki a mechanizm w środku jest nieważny? Cóż… właśnie tak. W końcu gdyby chodziło tylko o sam produkt, wszyscy nosili by tanie zegarki elektroniczne. Jednak przypadkiem obserwacja ta wiele mówi o budowaniu oferty wartości w czasach hiperkonkurencji.

Produkt dalej jest ważny, mało tego innowacje w jego obszarze w dalszym ciągu stanowią fundament sukcesu wielu firm. Weźmy choćby Lego, które wyrwało się z zapaści dzięki radykalnemu rozszerzeniu liczby oferowanych zestawów klocków. Co zatem jest nie tak z tą ideą? Nie żyje – ponieważ coraz częściej produkt sam w sobie po prostu nie wystarczy.

Żeby wyrwać się z pułapki utowarowienia musisz stworzyć wartość poza produktem. Masz do dyspozycji dwa mechanizmy. Jakie?

1. Weźmy bliski wszystkim przykład: napoje typu cola. Jednym z fundamentów komunikacji marketingowej Pepsi jest kampania „Pepsi challenge”, bazująca na tym, że w tak zwanym ślepym teście ludzie uważają jej napój za smaczniejszy niż największego konkurenta. Ale wcale nie oznacza to, że będzie on generował lepsze wyniki sprzedażowe, ponieważ to Coca-Cola, która ma silniejsza markę, jest światowym liderem w tym segmencie. Wniosek: faktyczna wartość dla klienta zapisana jest po stronie marketingu.

2. Ale czy zawsze sama marka wystarczy, aby wygrywać? Załóżmy, że produkujesz znicze – czy będzie ona powodem, dla którego dystrybutor kupi Twoje lampiony zamiast konkurencji? Tu z kolei wybór padnie na dostawcę, który będzie miał bardziej efektywny proces sprzedaży: lepsze gwarancje jakości, skuteczniejszych handlowców, bardziej przystępny sposób składania zamówień. Wniosek: faktyczna wartość dla klienta zapisana jest po stronie sprzedaży.

Wykorzystanie jednego, drugiego, bądź obu mechanizmów pomaga wygrać z konkurencją, ale w dalszym ciągu łączy je ten sam problem. Jaki? Jak postrzegasz tu rolę klienta? No właśnie, i tu i tu jest widzem – biernym, niezaangażowanym, cenzorem teatrzyku, który wybierze to przedstawienie, jakie bardziej mu się spodoba. Takie są zasady tej gry, takie jego prawo. A co gdyby to zmienić?

Współtworzenie wartości
Już jakiś czas temu Don Tapscott, międzynarodowy autorytet w dziedzinie innowacji zauważył, że w rozwoju gospodarczym przesuwamy się w kierunku decentralizacji struktury organizacji i wartości oferowanej klientom – zaczynając od korporacji ery przemysłowej, przechodząc przez rozszerzone przedsiębiorstwo, sieć biznesową, na masowej współpracy i współprodukcji kończąc.

W praktyce oznacza to otwarcie firmy na innowacje z zewnątrz, włączenie klientów czy partnerów biznesowych w proces współtworzenia wartości. Po co? Ponieważ wszyscy dzięki temu korzystają – klienci dostają dostosowany do ich potrzeb produkt, zaś zaangażowanie z ich strony zwiększa sprzedaż firmy i zmniejsza koszty procesu sprzedaży. Przykład? Dzięki aplikacji Nike ID możesz stworzyć własną wersję kolorystyczną butów. Angażujesz w to swoją wyobraźnię, czas, energię i w efekcie powstaje para butów, o jakiej marzysz. Jak bardzo chcesz ją mieć? Bardzo, prawda? Czy to dobry powód, aby zaakceptować wyższą cenę? Jak najbardziej – a dodatkowo uszczęśliwiasz firmę, która zarobi na Tobie więcej.

Powyższy sposób działania możemy przenieść również na grunt sprzedaży. O tym między innymi będzie mówił twórca idei co-creatingu, Régis Lemmens na konferencji „Harvard Business Review Polska”. W swoich wystąpieniach podaje przykład jednego z banków, jaki stworzył platformę dla firm, które mogą wymieniać się usługami i razem planować przedsięwzięcia biznesowe, zaś bank staje się tu naturalnym partnerem biznesowym w ich finansowaniu, z kolei rola handlowca ewoluuje w kierunku moderatora procesu. Efekt: firmy płacą za to, że ktoś im coś sprzedaje.

Mechanizmami takiego otwierania procesów innowacji są również wszelkie platformy bazujące na społecznościach: crowdsourcingowe, crowdfundingowe czy expertsourcingowe. Jednocześnie największą barierą staje się tu syndrom not invented here. Pracownicy pod płaszczykiem powątpiewania w wartość innowacji przyniesionych z zewnątrz, po prostu boją się o swój status w konsekwencji włączania zewnętrznych zasobów w procesy wewnątrzorganizacyjne. Niemniej jak pokazują doświadczenia z takimi przedsięwzięciami (również z polskiego rynku – weźmy choćby Bank Pomysłów BZ WBK), ich obawy są wyolbrzymione i kiedy przetestują nowe rozwiązania, dostrzegają w nich dużą wartość – i to bardzo dobra wiadomość na koniec…

... z kolei zła to ta, że jesteśmy skazani na wyjście z komfortowego rozwoju produktu w zaciszu korporacyjnych gabinetów. Dlaczego? Nawet najbogatsza firma nie jest w stanie wymyślić wszystkiego, bez końca zwiększać wydatków na innowacje i monitorować każdego garażu, w którym może powstawać kolejny Apple. To tym bardziej absurdalne, kiedy przełomowe rozwiązania są na wyciągniecie ręki, gdy włączamy w proces ich projektowania ludzi, którzy później mają za nie zapłacić – tak, chodzi o klientów. I o ile stary marketing zakładał, że jeśli stworzymy jakiś produkt, oni do nas przyjdą, tak esencją nowego jest to, że kiedy stworzymy go razem, oni już z nami będą.
Trwa ładowanie komentarzy...